圖為樂視網第二大股東鑫根資源創始合伙人曾強。
鑫根資源創始合伙人曾強(左)與樂視網實控人賈躍亭(右)交談。
11月初，樂視因資金鏈風波走上輿論風口。11月8日，鑫根資源對外公佈，將與樂視風雨同舟，盡最大可能繼續為樂視生態提供強有力的資金支援。
鑫根資源投資了包含有樂視網在內的樂視多個業務板塊：上年10月，鑫根資源旗下的一家基金，成為了樂視網的第二大股東。此外，它還介入了對樂視云等業務的投資。據稱，鑫根資源投入到樂視生態中的資金已到達150億元。
11月24日，新京報在北京專訪了鑫根資源創始合伙人曾強。就樂視當前的資金風波、樂視的未來走向等疑問，曾強向新京報闡述他的看法。在曾強看來，樂視的發展方位是對的，但順序是錯的，應該用心于樂視云、樂視電視等要點業務的發展，像是土地、房地產等業務必要要砍掉。
采訪中，曾強并不諱言，作為投資人，鑫根在一些疑問的看法上與樂視存在分歧，比如樂視體育、樂視汽車等。曾強以為，賈躍亭作為推翻者野通博娛樂城出金技巧心和韜光養晦之間的度要把握好。對樂視內部治理，曾強發起，應有能夠與公司重要決策人相制衡的高管，應該有強有力的CFO來制約樂視各板塊間的資金拆借行為。曾強對樂視的未來，仍抱以信心。他以為，只要發展的方位和順序調換好，樂視會像部隊一樣一致向前，當社會圍攻樂視、恐驚樂視的時候，我們反倒覺得這恰好是樂視最康健的時候。
人們對于樂視貪婪買入時我們最恐驚
新京報：上年10月鑫根資源受讓賈躍亭股份成為樂視網股東，是如何考慮的？
曾強：2025年年頭的時候，那時樂視的股價對照低，當時樂視的資金相對而言對照難題，鑫根提供了20億元的債權投資，還是很關鍵的。在樂視將借款償還后，10月份鑫根和重慶市政府又成立了個基金，受讓了部門股權，成為樂視網的戰略投資者。
新京報：對于樂視如今的地步，你怎麼看？
曾強：毫不隱瞞地說，如今樂視面對三個危機：第一個危機便是全生態的財務危機，第二個是整個集團的控制危機，第三個便是整個社會對其產生的聲譽危機。
對于第一個危機，在樂視所有的產業鏈上已經表現得很明顯了。對此，我們在兩三個月前已經叮囑過了。那段時間，也便是人們對于樂視股票進行貪婪買入的時候，我們實際上是最恐驚的，對樂視的危機憂心忡忡。
不過，如今創始人老賈和他的創始團隊能夠誠實地去公然這件事情，并同時收縮財政和業務戰線，這對我們來說，反而加倍踏實一點。
新京報：你在兩三個月前曾和賈躍亭提到過樂視存在資金危機，而賈躍亭在11月才承認了這個疑問。
曾強：兩三個月前我和他說過，但他聽不進去。他的年齡、野心都擺在那。我和他說，不如市場和他說。
新京報：如今樂視手機的資金鏈疑問辦理了嗎？
曾強：正在辦理中。具體涉及上市公司的事情，也不便多談。
新京報：在資金鏈危機后，如何再評價樂視手機？
曾強：對于樂視的手機和酷派，需要一些重大的戰略和調換。不過，這個戰略調換的時間需要和供給商和社會留給樂視的時間進行賽跑，有可能轉型獲得巨大勝利，有可能沒轉型就死掉了。就現在的場合看，樂視更像是在跟供給鏈、資源和媒體進行一場賽跑。
新京報：樂視手機的發展到達預期了嗎？
曾強：數目上過份預想，第一次突破百萬和第一次突破萬萬的速度都超越了預想。可是，樂視手機采用了低價的銷售方式，并且起初的融資方式為債券融資，而非股權融資。這種方式，我們是持有保存意見的。
收購酷派，我們提供了資金。后續整合的過程中出現人才、客戶的流失，這一點我們是極為關注的。如今，華為團隊來了之后，會做出轉型，大約需要3到6個月的時間，疑問是市場上會不會給他們這個時間。
新京報：你曾說年內樂視有可能會打敗小米，來歲會打敗百度，重要理由便是規定了立體的生態平臺。如今這種看法有沒有變更？
曾強：假如樂視在未來有所變更，將重點放在樂視電視和樂視云上來，我依然覺得這是可能的。
樂視云和電視是掙脫危機的關鍵
新京報：你以為樂視掙脫此次危機的關鍵是什麼？
曾強：在我看來，樂視的戰略方位是沒有錯，但順序存在極大的疑問。應該把所有的資金、專業、人員、控制、團隊、資本放在樂視云和樂視超級電視上。這樣，樂視的七個生態方位都是對的。
對于這七大板塊來說，有些是可以說，但不要做的；有些是可以做不可以說的；有些是可說可做的；有些是只說不做的。
新京報：具體而言呢？
增強：現在來看，樂視汽車是可以說但不可以做的事情。假如未來三到五年，其他板塊發展優良，樂視汽車是可以做的。
對于樂視而言，樂視電視和樂視云是既要說，也要做的事情。現在，樂視的VR、大數據解析、樂視的金融服務等內容是可以做，但不要說的。由於這部門內容是構建要點競爭力的。
新京報：你覺得樂視需要做哪些轉變？
曾強：從樂視現在場合來看，我以為樂視接下來需要三大層面的轉型。第一點便是從C端進口的粗獷擴張向平臺黏性的深度積累。同時，樂視要從物理數目的疊加轉向化學反映的混合。最后，樂視終極要實現從用戶規模的發狂增長向凈現金流的正向匯涌轉變。
新京報：剛才你說到，樂視云、樂視電視是樂視的關鍵，談談你對這兩塊的商務預期？
曾強：樂視目前有快要1000萬臺的大電視銷量，每個電視用戶以每年600元的服務費算計，歸給上市公司利潤100元左右。假如用兩年時間，把1000萬臺的電視規模做大到3000萬，用心在一件事情上，那便是30億的利潤。
這樣的一個利潤規模，依照100倍的市盈率放大，便是3000億的市值。縱然依照50倍市盈率，也到達了1500億。1500億的市值是什麼概念，便是股票翻一倍，從40塊增到80塊。這也便是我剛才所說的，從物理數目疊加到化學反映，用電視的用戶規模來實現正現金流。
我覺得樂視云和超級電視是樂視最優質的資產，賈總應該壯士斷臂，把上市公司的四個重要業務會合做起來，將90%的時間投入在上市公司，剩下10%的時間作為股東，而非以CEO的地位介入樂視其他生態業務。
新京報：樂視云上半年虧了1億，樂視電視由於硬件補貼等理由現金流也并不夢想，你怎麼看？
曾強：樂視電視本年上半年虧了幾萬萬，預測全年會賠本1到2個億。可是規模也翻了一倍，從300萬臺擴大到了600萬臺，這背后是高附加值的用戶群。固然在財務上來講，是賠本的，可是從用戶價值來說，按每個人100美元算計，是60億的價值。這在資源市場上是極度劃算的。
跟著電視代價的提拔，用戶數目的積累速度會放慢，陪伴補貼減少，盈利也指日可待。
新京報：除樂視手機外，樂視云和樂視電視等業務的資金狀況如何？
曾強：樂視云和樂視超級電視，作為上市公司的業務，資金是對照封鎖的。另有，鑫根最近發表公告，要和樂視合作，建議一個100億的基金。這麼看，這兩個板塊的資金壓力是不大的。
新京報：假如樂視沒有這次危機，你所說的關于樂視超級電視的化學反映會很快發作嗎？
曾強：沒有這次危機，賈總很可能把精力會合在了其他業務上，輕忽了樂視電視可以立刻盈利的事實。從這個角度講，這次危機對樂視電視的發展反而是個利好。
與其扔錢不如把錢花在刀刃上
新京報：資金鏈危機發作后，賈躍亭公佈樂視要進行戰略韻律的調換，你以為調換的難度在哪里？
曾強：樂視轉型需要辦理3個矛盾，首要，樂視的戰略方位沒錯，可是戰略方位的堅持執行與戰略順序的優先排序之間有矛盾。第二個是樂視自身的創生組織優化與自身割舍器官之間的矛盾。最后一點，對于決策者來說，野心與韜光養晦之間的矛盾也要辦理好。
新京報：你談到樂視內部需要割舍器官，怎麼講？
曾強：樂視需要對自己創新出的這些組織、人員以及客戶等做一個取舍。像是土地、房地產等業務必要要砍掉。另有，比如Vizio，酷派這種業務，應該讓其獨立發展，不應該再插手。哪些業務作為要點、哪些作為戰略協同、哪些是不應該觸及的，樂視必要要分手。
樂視在美國創建了許多團隊，不乏明星團隊的加盟。我也去看過樂視在美國的一些項目內容，存在的一個問題是，這些項目是不是你(樂視)今日的財力和才幹能夠掌控的？
比如說，對于那個工廠。我覺得，與其去沙漠里扔錢，應該把這個錢用在刀刃上。
新京報：樂視方面展現立場預備拿下浙江德清汽車項目的用地，你怎麼看？
曾強：賈總會出于對資金、組織控制才幹和優先級方面的考慮來做。我以為，比起樂視云和樂視電視，樂視汽車是偉大的下一步。可是，假如樂視云和超級電視這一步做不了，那樂視汽車一步就死了。
這便是我一直強調的，樂視的發展方位是對的，可是順序是錯的，要有所為有所不為。我覺得，老賈作為推翻者的野心和韜光養晦之間的度要把握好。
新京報：鑫根有投資樂視汽車嗎？
曾強：我們有三個項目沒有投，一個是樂視汽車，一個是易到，一個是樂視體育。這三個對我們來說，都是對照發狂的，都是可以說、不能投的事情。這也是鑫根和樂視方面的重大分歧。
新京報：如何看待賈躍亭進入樂視汽車的投資決策？
曾強：我覺得賈總可以將汽車視作自己的理想，獨自成立一個公司，不要冠上樂視的名字，并且與上市公司分辨開來。
賈總的精力也不要過多牽連，重要作為股東，而不是CEO。樂視汽車的資金斷了也就斷了，可是要保住上市公司，電視和云是今日看得見、摸得著的東西，是可以繼續發展的。
新京報：樂視汽車業務是否也存在資金鏈壓力？
曾強：我以為樂視汽車有很大的壓力。對于一個沒做過汽車的人，靠理想是難以實現的。樂視汽車應該等到樂視賬面更殷實的時候再做。
各板塊的錢不能說拆借就拆借
新京報：你如何看待樂視內部的公司體制對這次危機的陰礙？
曾強：對所有的創業者來說，實在都存在一個悖論。樂視七個板塊的布局模式，需要一個強有力的統治者，需要充實首腦魅力的人來執行。從這一點上說，絕對的權威、絕對的股權、絕對的統治力是需要的。
可是，從制度上來說，各大板塊的錢不能換來換贏家娛樂城出金流程去，不能說拆借就拆借，由於每個板塊的股東是差異的。
比如說，樂視云的股東所投資的錢是用來做樂視云的，你把樂視云的錢挪去做樂視汽車，對于上市公司來說，這種行為是侵犯股東長處的。對于非上市公司來說，則是侵犯了投資人的長處。
新京報：樂視方面曾就此回應稱，和股東之間簽署了借款協議？
曾強：賈總沒有意識到這個疑問的嚴重性，這也成了樂視本次危機的最重要理由。應該有強有力的CFO來制約這種板塊間的拆借行為。當然，我們對于這方面也沒有做過深的研究。
喬布斯就曾經說過，每日在辦公室的工作是把1000個Ne Ideas(新方法)、Ne Proposal(新提議)和Ne Partnership(新合作關系)給否定掉。從這個層面上講，樂視也需要一個COO(首席運營官)，來為賈總的理想做execution(否定)。
我最近還送了他娛樂城 領體驗金一本書《禪者的初心》，這本書對喬布斯陰礙很大，重要內容娛樂城現金版提款是通知人們如何用心在一件事情上，把其他的事情放空。
新京報：對于賈躍亭，有人說他是理想家，也有人說他是冒死家，你怎麼看待他？
曾強：我覺得賈總90%是一個理想家，也是個創業家。在中國，縱然是在BAT，很丟臉到有一個團隊，可以24小時充實高潮地工作，全公司上高下下像群狼一樣工作。縱然是在雙休日晚上10點后，甚至12點，賈總也常常在辦公室。這一點可以用無數個案例來佐證，極度打動我。
樂視最強的便是這種執行力，這一點和其他公司不一樣。只要方位調換好，順序調換好，樂視會像部隊一樣一致向前。當整個社會都圍攻樂視、恐驚樂視的時候，我們反倒覺得這恰好是樂視最康健的時候。
當然，對于剩下的10%，我覺得賈總身邊缺少一個可以和他制衡的COO和CFO。沒有COO，使得公司沒有KPI，沒有CFO，使得資金可以隨意調撥。這是一個極度隱諱的事情，短期來講，可能會造成危機，長期來講，可能會毀掉這個公司。
作為股東來說，我們最不但願發作這樣的事情，這兩者之間度的把握很主要。 □新京報張帆李春平北京
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對樂視的投資要創建生態體系
假如說賈躍亭是下一個馬云，我們便是孫正義。
鑫根資源的投資人曾強這樣描述鑫根和樂視的關系。在他眼里，樂視是一家推翻性的獨角獸公司，這也是鑫根所尋找的投資對象。
據公然信息顯示，鑫根資源全稱北京鑫根投資控制有限公司，創立于2025年，是一家從事金融投資領域技術化服務的投資機構，其主營業務包含有投資控制等，在北京、重慶、深圳等地差別開設有辦公地點。
2025年10月30日，樂視網公告稱，股東賈躍亭為緩解公司資金壓力，知足公司日常經營資金需求，與鑫根資源旗下的深圳市鑫根下一代推翻性專業并購基金壹號投資合伙企業(鑫基礎金)簽署了《股份轉讓協議》，以32元股的代價轉讓了1億股樂視網股票，鑫根資源持有樂視網539%的股票，成為第二大股東。
截至11月25日，樂視網收于每股3839元，高于鑫根32元／股的受讓購買代價。鑫根持有的樂視7005萬股，市值到達2689億元。
現在，鑫根對樂視網的投資到達150億元左右。曾強通知。
除上述投資外，本年3月底，樂視與深圳市率領基金、鑫根資源，共同建議成立了深圳市樂視鑫根并購基金控制有限公司，總規模線上娛樂城註冊安全嗎100億元，一期規模48億元。此中，鑫根資源主導落實32億優先級份額，合作機構包含有諾亞財富、商務銀行等金融機構。
曾強向新京報表示，這筆錢將重要用于樂視云的建設，并會合在樂視電視等C端進口的投資上，不會用于樂視汽車領域的投資。
對于樂視這樣的獨角獸公司來說，僅僅投資是不行的，還要為其創建一個生態系統。
曾強進一步表示，樂視鑫根創建的是1+B+N+G生態，差別對應樂視、并購、樂視的一系列生態業務和政府，構成了以公司、市場和政府三個層面組成的生態系統。
